撰文者:石田淳

我接下來將要介紹的內容,是因應眾多主管的需求而寫。無論是演講、研討會或企業研修,每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要幹部時,總會看到許多人為了指導或培育下屬而傷透腦筋。

他們要不是覺得下屬的表現無法盡如人意,要不就是覺得怎麼教都教不會。

尤其是年紀較輕的主管,經常表示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思,而大發雷霆或感到煩躁不安。而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。

此外,無論是哪個年齡層的管理者,都有不少人認為下屬之所以做不好工作,原因是出在他們身上。

因為他們不夠認真或缺乏幹勁。我也看到不少主管因為懷疑下屬的不成才 也許是自己造成的,而把自己搞得精疲力竭。

各位認為下屬之所以不成才,責任應該在負責指導的「主管」?還是負責學習的「下屬」?如果從我接下來要介紹的「行為科學管理」的角度來看,二者都沒有責任。這單純只是因為負責教的人不知道怎麼教而已。

目前有不少企業將教育下屬的責任,全都推給直屬主管,而主管也只能靠個人的能力和力量教多少算多少。

如果主管不知道該怎麼教,下屬的表現自然無法讓人滿意。就連我也從來沒有想過要教育下屬培育人才。

在我還是個上班族時,第一次成為別人的主管,根本不知道自己應該做什麼。我只是簡單進行了二、三天的職前訓練,就告訴新進員工「剩下的你們自己做,有不懂的來問」,之後就結束教育訓練。

等到正式創業之後,我也只告訴員工設定的目標,要他們盡力而為。

完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示,更不要說向他們說明我為什麼要這麼做,或這麼做的意義何在。如果他們問我做不到的話該怎麼辦,我只會告訴他們就算熬夜也要做出來。

這根本是典型的「無能主管」的作法。如果我是下屬,應該早就辭職了吧!

而事情果然真的發生了。某一年夏天,一口氣有十名員工要求離職。因為這件事,我才發現自己的管理有問題,之後在翻閱各種有關管理的文獻時,才找到美國這套根據「行為分析學」發展出來的管理方法。

行為科學管理最大的特色,就是將重點放在人類的「行為」。公司的經營成果是來自於所有員工的「行為累積」,如果想要改變這樣的結果,只能改變員工的「行為」。

反過來說,只要能夠改變員工的行為,就能夠得到預期的結果

以前大家都說一家公司八成的業績,是由二成的員工創造出來的。

也就是說,企業是由二成的「英才」和八成的「庸才」所組成的,而「行為科學管理」則能夠將剩下 的八成「庸才」培育成「英才」。

只要運用本書磨練你的「教法」,就能夠讓這八成的「庸才」在短時間內明顯成長。

能夠培育人才的人,才能夠成為真正的領導者。

「教」之前必須知道的事

「無論怎麼教,業績就是毫無長進。」

「我明明教他了,他卻怎麼都做不好。」

這是為什麼呢?

答案很簡單,因為你的「教法」不適合對方。也就是說,你無法引導對方做出你希望他做的事。

然而大部分的主管和資深員工都會認為,問題是出在下屬或新進員工的 「心」。因為他們「被寵壞了,缺乏毅力」、「缺乏對工作的熱情」或「得想辦法改一改優柔寡斷的個性」等。

但是我必須說,只要你這麼想,就很難解決問題。

因為帶人的關鍵是「行為」,而不是「心」!你沒辦法改變別人的態度和個性,但是你可以改變他的行為!

怎麼教? 以具體的語言指示或指導下屬

如果你希望下屬做某件事或學習某項工作,一定要盡可能明確且具體地表達相關的內容。

「真誠待客」、「確實做好」、「儘早提出」……這三項指示有什麼共通之處呢?答案是,這三種說法都很含糊不清而且抽象。

在指示下屬採取行動時,把話說得愈具體 愈好,但是事實上卻有不少主管說起話來模稜兩可。這麼一來,下屬根本不知道該怎麼做。尤其是那些憑感覺就能夠完成工作的優秀主管,更要注意這一點。

以 「真誠待客」這句話為例,如果更具體地說成「務必以雙手將商品交給顧客」或「之後看著顧客眼睛點頭,保持三秒不動」,任誰聽了都能做得到,也就沒辦法打混摸魚。

這麼一來,就能夠讓客人覺得「這家店對待顧客真的很有誠意」。而「儘早提出」的「儘早」則會因為每個人的認知而異,所以一定要明確規定是「明天」、「星期一早上」還是「這個月月中」提出。

此外,主管也經常會做出類似「顧客至上」或「追求利益」等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬,會覺得你要求他「邊走邊跑」。

當有人要求你做出「邊走邊跑」這種完全相反的動作時,你會怎麼做?一般人會有兩種反應。一種是不走也不跑,也就是不採取行動。

另外一種就是半走半跑,幾乎不會有任何人非常有自信地「走」或「跑」。

無論是要教導或指示,每次僅限三件事

當我和活躍於大企業的優秀領導者談話,或者觀察他們的工作情形時,發現他們都有一項共通之處,那就是在指示或指導下屬時絕不貪心。

人無法一次記住許多事。所以我認為每次最多只能提出三項具體的行為要求。如果下屬負責的是業務工作,最多只能要求他「每天拜訪四位客戶」、「學習打招呼的方式」和「要記得拿公司簡介給對方」。
抱怨下屬工作不如預期的主管都是因為要求太多。他們不僅要求太多,有時甚至還會要求下屬必須做到「提供等同世界頂級飯店的服務」或「成為全公司的業績冠軍」,而這根本是不可能的任務。

製作「不必做」清單

在傳遞訊息時,應該注意什麼呢?一般來說,大家會先決定什麼樣的訊息須要優先傳遞,但我認為先決定什麼樣的訊息「最不須要」傳遞更是重要。主管的任務就是釐 清什麼是下屬「不須要做的事」。
請告訴你的下屬「我要求的是業績,為了達成業績,請你做這些工作。

而那些工作沒有用,所以不須要做」。

如果以80/20法則,也就是「20%的員工創造80%的業績」來說的話,前20%的員工都能夠自然決定出「劣後順序」。而剩下的80%則辦不到。因此如果主管能夠明確指示,就能夠使80%的員工的行為更靠近前20%員工。如果能夠製作與「必做」清單相反的「不必做」清單,來確認下屬沒有做不必要的工作,這才是最理想的做法。

不要相信「我懂了」這句話

當你教完下屬或新進人員一件事時,你問對方:「聽懂了嗎?」

他們應該會回答:「懂了。」在這看似理所當然的答案中,隱藏著很大的陷阱。因為就算他們回答你 「懂了」,事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說「不懂」。或者他以為自己聽懂了,事實上卻理解錯誤,或是連自己究竟懂了沒有都不知道。

我以前也是只要聽到對方說「懂了」,就會以為他是真的懂,但是我錯了。儘管你花了許多時間和工夫教導下屬,但他如果還是不懂,你的指導工作就不算結束。

因此 只要你教完一件事,就一定要確認對方是真的了解或真的學會了。

確認的方法有很多,我在此舉出三種為例,各位可依照教導的內容或當時工作忙碌的程度來做選擇。

1.請下屬重複一次

只要你在開始指導前告知下屬,最後你會要求他重複一次聽到的內容,就能讓下屬更專心學習。如果是教授技術,可以請下屬重複一次你示範的動作。

2.請下屬交報告

請下屬根據你指導的內容寫出學習心得。這個方法雖然比重複一次更花時間也更費工夫,但是對下屬而言,卻是思考學習內容的機會,而主管也更能夠客觀冷靜地確認和評估自己的指導成果。只要設定及格標準,例如五項重點中只要寫出四項就算及格。

3.讓下屬思考成功和失敗的模式

讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。舉例來說,你可以提出下列的問題。「你認為要如何運用今日所學在你的工作上才會成功呢?」或「你認為如果使用這種方 法會失敗嗎?」要盡可能請下屬分別說明重點和理由,這麼一來就可以讓他們透過語言,表達「對成功的想像」和「不能做的事」,讓「理解」在某種程度上向「能夠做到」靠攏。

http://tw.myblog.yahoo.com/jw!km_w38iCAh60M.ADGfd_SkaEsg--/article?mid=74931

文章標籤
創作者介紹

心技一体

Will 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()