邊緣咒

衝突，總是讓人感到不快。其實，衝突只是溝通方式的一種，讓大家有機會面對面的交換意見，徹底瞭解彼此的想法。身為團隊領導人，你要做的不是避免衝突，而 是有效的管理衝突，利用衝突發掘不同的意見，激發更多的創意。 

文／吳凱琳
2004年3月 Cheers雜誌

　團隊最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見，「如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的，」 箭牌口香糖執行長小威廉來格禮（William Wrigley, Jr.）說道。但也因為存在著差異，所以有了衝突。

　然而，我們通常是 因為害怕衝突所引發的負面效果而極力阻止，卻沒有真正的認知到正面的衝突所能帶來的效益。

我們為何害怕衝突？

　　我們到 底在擔心些什麼？其實原因不外乎是為了：　 
 保護彼此的關係，以免傷了和氣。「因為害怕 破壞彼此的關係，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學院副教授萊斯里.普羅說道。但是不溝通的結果，反而使彼此之間更為 疏離，自我防衛心更重，更不願意表達意見。

　時間緊迫，先做再說。你是否常為了趕在最後期限完成工作而想說：「沒時間考慮了，先做了再說 吧。」然而，許多問題如果沒有在一開始溝通清楚，只會不斷的累積與擴大，必須花更多時間解決更多問題。因此，你愈覺得時間不夠用，愈急著想把事情完成，便 是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。

　上述的情形不是不可能發生，只不過問題點不在於衝突本身，而是我們沒有適當的管理衝突。事實上，衝突 分為兩種類型。一是認知層面的衝突，也就是針對工作內容相關等問題上的爭辯。另一種則是情感上的衝突，也就是針對個人的批評與責罵。

　身為團隊的領導人，應該要適時的引導認知層面的正向衝突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時避免情感層次的衝突發生，並確保最後可以達成 實質的結果。

　其中具體的方法包括了： 
 一、領導人應主動鼓勵成員表達不 同的意見； 
 二、過程中領導人應多聽、多觀察； 
 三、 釐清衝突發生的原因，讓衝突的過程有明確的焦點； 
 四、在適當的時機提出問題，打破僵 局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導正向衝突的方法 1.領導人主動激發不同的意見，確保每個人有發言的機會

　管理 衝突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對衝突。你應該清楚的讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心裡有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當 下解決，這是每個成員應有的責任。

　「每個人只有兩個選擇：直接面對衝突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的衝突》的作者霍華德?葛 特曼說道。對於私下的抱怨或是事後的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在檯面下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關係。

　你可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發表不同的意見，例如：

　?從主管自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺 不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論。或是主動反駁你自己的意見，這樣團隊成員也比較願意說出一些不同的想法。　當有人提 出不同的意見時，你也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心裡的壓力，最好能具體說出你認為這個想法好在哪裡，而不只是簡短的「很好」二個字就匆匆 帶過。

　?接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。　已經有許多的 心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。

　 因此，你不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。　除此之外，你必須瞭解每個團隊成員的個性以及回 應衝突的模式，尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發言的人，你應該適時的給予鼓勵或是引導，避免發言集中在少數人的身上。

引導正向衝突的 方法2.只用十分之一的時間表達，其餘時候應多聽多觀察

　除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應過度的介入或是干預，「有時候你必須讓緊張 的氣氛持續下去，」海灣集團（BayGroup International）顧問公司的行銷研發執行副總裁保羅?漢尼瑟（Paul Hennessey）說道。讓成員彼此挑戰與刺激，才有可能激發出最好的創意以及解決方法。　「領導人必須讓衝突自然得到解決，儘管過程中會有些混亂，也 不要試圖指正，」《團隊失敗的五大錯誤》作者派翠克?倫喬尼說道。

　所以，身為主管的你應該要多聽、多觀察。《第五波領導》的作者莫里斯?夏契曼說道，「傾聽與說話的比例應該是9：1。」你可以適時的重複某個人所 說的話，確認自己以及其他成員沒有誤解對方的意思。　當所有人都表達完自己的意見後，最後再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到主管意見的影響，所 以不應該在衝突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。

　另一方面，當你陳述自己的意見時，也應該明確表達 心中確實的想法或是立場。「最糟糕的領導人就是模稜兩可，沒有人知道他確實的想法，」夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團隊其他人坦白？

引 導正向衝突的方法3.釐清衝突的發生是因為事實、目標、方法、還是價值

　　加州大學管理研究所教授華倫.史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特.坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認為，領導人在面對任何的衝突時，必須釐清衝突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，並達成具體的結果。一般而言，衝突的發生 原因如下：

　事實：彼此取得的資訊不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點應該是重新評估資料的有效性或是搜尋其他有效的資料。

　 目標：對於最後應達成什麼樣的結果意見不同。應該花一些時間讓每個人再更為明確的描述彼此相互衝突的目標，確認大家都沒有誤會對方的意思。

　方法：每個人都同意達成某種目標，但是對於執行面的流程或方法等相持不下。這時應先討論要依據哪些標準來評量何種執行方法是可行的，最後再分別評 量個別的執行方案。

　價值：關於最後的結果所代表的價值意義，例如產品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時很容易淪為空談，因為同一個 概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。　因此，你必須引導大家專注於實際作業面的討論。例如，你可以問說：「在這樣的定位前提下，你會怎麼 做？」

引導正向衝突的方法4.適時的提出問題，化解衝突過程中的僵局

　有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此 爭執不下，這時你可以採取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：

　我們爭論的目的是什麼？

　這個問題有 什麼重要性？　

　我們現有的資料能夠確認哪些事實？

　如果我們換另外的角度，可以有什麼樣的想法？

　我們希望 達成的結果可能有哪些？　你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結，提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭執不休的問題，直接指定討論的 方向。

需要立即制止的3種情形

　而如果發生以下的情況時，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續惡化下去。

　 當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊。

　如果牽涉到意識型態或是價值觀等的爭論，也容易導向人身攻擊，必須加以阻止。

　如果大家的情緒都過於激動，不妨休息幾分鐘再開始。

　身為主管，你最重要的責任就是確保所有不同的意見都有表達的機會，更重要的是 能夠達成實質可行的結果，這樣的衝突才是有意義的。 
  
 　 正如同華頓（Wharton）商學院中小企業發展中心的講師里拉.博思（Lila Booth）所說，「如果你希望團隊多元化，就必定會有衝突的發生。關鍵在於你必須把衝突視為溝通的機會。」

你是一位好的引導者嗎？

　 在主持任何的會議時，你是否能扮演好引導人的角色關係著會議的過程是否能順利進行，是否能讓衝突的過程達成具體的過程。以下是戴維斯顧問公司（Davis & Comapany）執行長艾利森.戴維斯（Alison Davis）所設計的自我測驗，總計有7道題目，請回答「是」或「否」。

　 1.有秩序、如同學校教室一般的開會環境才能創造最有效的結果。

　2.主管應該盡量降低團隊成員之間的不同意見，盡可能調解以及化解較為激 進的觀點。

　3.為了鼓勵創意，完全放手讓爭論隨意進行。

　4.如果無法達成共識，就應該投票表決。

　5.討 論時應避免容易引起爭議或是製造分歧的主題。

　6.應該要指定某個人負責記錄，事後發給每個人參考。

　如果回答「是」，得5分；如果回答「否」，得1分總分：________評 分：21-30：你仍需要多多努力　11-20：你已經掌握引導討論過程的技巧，但是仍需要繼續努力　6-10：你已經是非常優秀的引導人
　看了 自己的分數，你覺得服氣嗎？以下就是戴維斯所提供的解答。

1.回想一下以前上課時的教室環境：

老師站在教室前（主管）， 背對著黑板（會議室的白板或是Powerpoint），學生（團隊成員）排排坐寫筆記。那絕對不是一個鼓勵自由發言的環境。事實上，最好的討論環境是沒有 「老師」與「學生」的階層分別，只有角色扮演的不同。

2.解決問題最好的方法就是發掘不同的意見

但是主管必須有效的管理 衝突的過程，確保討論的焦點在於議題本身，而不牽涉個人的批評。

3.衝突的發生不應該是毫無限制、隨意進行的，必須設定一些規則、界限、 以及進行的流程。

正如同我們舉辦焦點團體座談時一樣，主持人必須讓每位參與者自由的發表意見，但是同時必須掌控時間以及討論的主題。

4. 衝突的過程希望藉由彼此意見的交換，達成所有成員都能夠接受的共識。

但是，達成共識並不等同於每個人都得到了自己想要的結果，而是每個人 都願意支持這項決定。　然而，投票表決通常是用在決策的過程，而且會犧牲少數人的意見，某些人會因此主動或是被動的反對這項決定。　至於共識的達成則是需 要時間，而且每個人都願意把相關的問題提出來討論。每一個團隊成員必須參與討論的過程，也同意面對過程中所引起的衝突。

5.人們通常會極力避免較容易引起爭論的議題

特別是當你預期過程中會激起強烈的情緒反彈。但是，愈是引起爭議的問題愈需要直接的 解決。你可以讓每個人將自己所擔憂的問題或是原因寫在紙卡上，然後將紙卡貼在牆上，並註明哪些問題屬於個人的，哪些是大家所共同擔憂的。

6. 找人記錄討論過程的方式有幾點缺失

第一，這份記錄只能反映單一的觀點；第二，想必很少人會再去看這份記錄，而且如果有錯誤也很少有人會提 出來修正。更好的方法是，由一個人將會議中討論到的重點以及最後的決定事項寫在白板上，並經過大家確認沒有遺漏或是錯誤。如果有需要後續追蹤的部分，註明 是誰負責，個人記下自己需要負責的部分即可。

書名：《如何解決主管之間的衝突》（When Goliaths Clash）

 作 者：霍華德.葛特曼（Howard Guttman）出版公司：AMACOM出版日期：2003年6月內容簡介：本書主要教導企業領導人如何處理主管階層之間的衝突，不讓企業整體的運作受到 影響。

書名：《口是心非》（When You Say Yes But Mean No）

作者：萊斯里.普羅 （Leslie Perlow）出版公司：Crown Business出版日期：2003年5月內容簡介：作者從心理學的角度深入的分析了人們害怕衝突的原因以及外在反應。

書名：《第五波領導》（Fifth Wave Leadership）

作者：莫里斯.夏契曼（Morris R. Shechtman）出版公司：Facts on Demand Press出版日期：2003年1月內容簡介：本書主要描述未來領導人的特質，作者認為領導人成功的關鍵在於自我分析以及學習調適的能力。

書 名：《團隊失敗的五大錯誤》（The Five Dysfunctions of A Team）

作者：派翠克.倫喬尼（Patrick M. Lencioni）出版公司：Jossey-Bass出版日期：2002年3月內容簡介：作者認為團隊的失敗有五大原因，其中之一即是對於衝突的恐懼，書 中對於領導人的角色扮演有所著墨。